Depuis plus d’une dizaine d’années, le concept de résilience a fait l’objet d’un engouement dans le monde professionnel. Définie comme la capacité à faire face aux défis, aux chocs ; de persister et de rebondir après une expérience difficile, la résilience reflète avant tout un ensemble d’attitudes et de pratiques visant à surmonter les difficultés et les obstacles, donc à prospérer en dépit d’un environnement défavorable et porteur de risques.
La résilience peut également être considérée comme une théorie générale s’appliquant à tous les domaines (l’ingénierie, le supply chain, le climat, le système d’informations…) et à tous les niveaux (individuel, collectif, organisationnel…). Sa particularité est de faire face à l’imprévu, aux problématiques hors contrôle.
ALORS COMMENT UNE ORGANISATION PEUT DEVENIR RESILIENTE ?
QUELS SONT LES LEVIERS A METTRE EN PLACE POUR ACTIVER SA RESILIENCE ORGANISATIONNELLE ?
Nous vivons, actuellement, dans une époque où la qualité principale d’une organisation devient justement sa résilience. Les phénomènes qui envahissent le monde bousculent les organisations et les exposent à des risques d’effondrement. On peut par exemple parler du mouvement de grande démission, qui représente en France +2,7% du taux de démission historique de 2008, du « Quiet Quitting » ou encore des nombreuses cyberattaques qui dépassent les 2 millions opérations en moyenne par an, des crises géopolitiques causant des pertes financières très lourdes, des conflits sociaux ou des crises sanitaires, etc..
Face à cet environnement VICA (Vulnérable, Incertain, Complexe et Ambigu) une organisation est dans l’obligation de renforcer sa résilience tel un système immunitaire dans le corps. En effet, stocker l’empreinte virale et les signaux faibles permet au corps d’activer rapidement la meilleure stratégie d’attaque face à une crise.
Appliquée à une organisation, la résilience se développe autour de quatre composantes :
- gestion des risques,
- gestion des crises,
- continuité d’activité et
- gestion du capital humain.
Au niveau stratégique de l’organisation, la gestion des risques couvre tous types de vulnérabilités (stratégique, opérationnel, business, IT, humain…) adossée à :
- une stratégie de gestion de crise maîtrisée avec
- des scénarii de crise et des tests de simulations d’attaques joués de façon récurrente
- ainsi qu’un plan de continuité d’activité à jour et prêt à être activé à tout moment.
Ces actions de prévention nécessitent un investissement de la part de l’organisation pour se préparer à une éventuelle crise. Elles lui permettront surtout d’éviter des pertes conséquentes notamment au niveau business et d’acquérir l’expérience nécessaire pour y faire face le moment venu.
En ce qui concerne le capital humain, c’est le levier auquel, il faut accorder le plus d’importance dans une démarche de résilience organisationnelle. Comment voulez-vous gérer une crise, plus ou moins grave et qui peut durer un certain temps, avec des équipes déstructurées et non résilientes ?
Des équipes formées à la gestion des crises, soutenues par leur hiérarchie et sensibilisées aux dangers internes et externes à leur organisation, sont certainement plus résilientes et rapidement mobilisées en situation de crise.
La résilience ouvre indéniablement de nouvelles perspectives dans la gestion stratégique des risques et dans le management en période d’incertitude, tant au niveau de l’individu qu’au niveau collectif de l’organisation. Mais il faut affirmer avec force que la résilience :
– n’est jamais absolue, totale, acquise une fois pour toute. Il s’agit d’une capacité qui résulte d’un processus évolutif, au cours duquel l’importance d’un choc peut dépasser les ressources mobilisées;
– est variable selon les circonstances, la nature des traumatismes, les contextes et les étapes de la vie. Elle peut s’exprimer de façons très variées, selon les différentes cultures.
La résilience peut s’appuyer sur le déploiement de la conscience collective dans une organisation, à travers une cellule de résilience, une sorte de veille organisationnelle. Composée de plusieurs acteurs clés de la stratégie de résilience, on y trouve également les ressources rares appelées aussi « Toxic Handlers » (terminologie propre à la résilience organisationnelle), dont le rôle est de centraliser les observations des signaux faibles propres à une future crise.
Qui sont ces Toxic Handlers ? quel est leur rôle dans la résilience organisationnelle ? Notre prochain article vous apportera les éléments de réponse. A suivre. . .
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